POSZUKUJESZ PRACY?

SKORZYSTAJ Z NASZEJ POMOCY

 

czytaj wicej.....

Newsletter

Wane informacje prosto do Twojej skrzynki


Znajdujesz się w
HOME COACHING
PDF   Email

Coaching - cenne narzdzie w procesie zarzdzania

Cennym a zarazem niezbdnym aspektem w wachlarzu umiejtnoci profesjonalnego zarzdzania ludmi jest coaching.
Przewiduje si, e w przyszoci bdzie odgrywa coraz bardziej znaczc rol.

Celem doszkalania (instruktau) jest ustalenie, jak pracownik radzi sobie w osiganiu uzgodnionych wczeniej celw i standardw.
Istot tego, nieatwego procesu jest waciwa komunikacja midzy podwadnym a przeoonym, rozwj pracownika, a wreszcie poprawa efektywnoci caego biznesu.

Coaching obejmuje szkolenia, uwagi i sugestie, ktre zapewniaj optymalne dziaania pracownika na rzecz penej realizacji zada.

Poniej postaram si przedstawi kilka praktycznych wskazwek dotyczcych omawianego zagadnienia.
Jak okreli, czy coaching jest potrzebny?
Najwaniejsz kwesti pozostaje zdobycie informacji na temat -jak radz sobie podwadni w codziennej pracy? Pomocne w tym moe okaza si:
Codzienny kontakt (nieformalny)
Biece omawianie spraw zwizanych z prac
Obserwacja (formalny aspekt)
Istotne jest take rozpoznanie mocnych i sabych stron pracownika (na podstawie przeprowadzonej okresowej oceny pracowniczej), jak rwnie poznanie czasami problemw pracownika niekoniecznie zwizanych z prac (np. powane problemy rodzinne, emocjonalne, sytuacyjne). Przy stosowaniu tego narzdzia decydujce znaczenie ma postawa samego przeoonego (coacha), jego osobowo, poziom jego inteligencji emocjonalnej oraz dowiadczenie.

Model Coachingu:

1. Zaplanowanie rozmowy z pracownikiem:
Miej przygotowany wyrany opis sytuacji, o ktrej chcesz porozmawia, zbierz wszystkie dodatkowe informacje, jakie uwaasz za potrzebne, i okrel co masz zamiar poruszy.

2. Spotkanie z pracownikiem i omwienie zaistniaej sytuacji:
Popro pracownika o samoocen w wietle omawianej sytuacji, okrel mocne i sabe punkty pracownika oraz problemy, skutecznie przekaz pozytywne i negatywne uwagi dotyczce pracy pamitajc o tym, e niektre uwagi ograniczaj rozmow, podczas gdy inne wpywaj na jej rozwinicie

3. Jeli istnieje problem, naley wsplnie ustali przyczyn (opierajc si na faktach)

4. Ustalenie planu dziaania korygujcego
Koczc rozmow upewnij si, e zostao osignite wzajemne porozumienie co do sposobu ujcia problemu i metody rozwizania. Postaraj si uzyska zobowizanie pracownika co do poprawy tego typu problemu.

5. Dziaanie wedug wsplnie ustalonego planu, aby uzyska popraw popenionych bdw

6. Uzgodnienie kolejnego spotkania w celu sprawdzenia sytuacji.

Przykady:
1. Pracownik Micha Z. Przygotowuje podrcznik procedur swojego dziau.
Jego praca jest zadowalajca pod wzgldem jakoci, ale termin ukoczenia tego zadania min 2 miesice temu.
Podrcznik jest potrzebny do szkolenia nowych pracownikw, ktrzy rozpoczn prac w nastpnym miesicu.
Jakie uwagi? - Naleaoby zacz栠 od przekazania pracownikowi pozytywnych opinii na temat jego pracy, a nastpnie skupi si na przyczynie problemu czyli zbytniej szczegowoci pracy i zaniedbaniu terminu ukoczenia projektu. Cel do realizacji - polepszenie organizacji pracy i terminowo zada.

2. Pani Ewa B. jest sumiennym pracownikiem. Jako i terminowo pracy jest doskonaa. Jednak cakowite powicenie si wasnym obowizkom prawie
uniemoliwia wspprac z innymi pracownikami, w stosunku do ktrych jest oscha i szorstka. W konsekwencji psuje to atmosfer pracy w dziale.
Przyczyna - zbytnie obcienie prac
Dziaanie korygujce - delegowanie czci obowizkw na wsppracownikw, poprawa organizacji pracy.

Prowadzenie obserwacji formalnej
Postaraj si rozplanowa okresowe obserwacje personelu. Ich czstotliwo bdzie oczywicie uzaleniona od rodzaju pracy i potrzeb danego pracownika.
Ustal termin obserwacji z pracownikiem.
Jeli to jest moliwe, to ustaw si z boku, aby nie przeszkadza pracownikowi w jego pracy.
Nie ingeruj w bieg wydarze, bez wzgldu na to, co zostanie powiedziane lub wykonane.
Obserwuj tak dugo, jak bdzie to konieczne w celu uzyskania dokadnych i penych danych.
Nie polegaj tylko na swojej pamici, ale rb notatki.
Spotkaj si z pracownikiem, eby omwi sytuacj.
Ustal plan dziaania korygujcy dla pracownika na najbliszy okres.

Reakcje przeoonych podczas coachingu
Postawy kierownictwa w trakcie realizacji tego projektu mog by rne. Od ograniczajcych (typu: groenie, osdzanie, rozkazywanie) poprzez informowanie, sondowanie, wyjanianie a do postaw zachcajcych (typu: zrozumienie, wsparcie, pomoc).
Przykady:
?Pani Anno, nie wykazuje pani dzi zbytniego zainteresowania swoj prac!" (ograniczenie)
?Nie obchodzi mnie to! Musi pan otwiera okoo 10 rachunkw dziennie!" (ograniczenie)
?Panie Karolu, widz e pan jest dzi bardzo zdenerwowany. Czy moe mi pan powiedzie, co si stao?"(zachcanie).
?Cakowicie Pana popieram w tej sytuacji. Prosz da mi zna, jak Pana zdaniem - najlepiej sobie z tym poradzi?" (zachcanie).

Dziaania korygujce
Kady pracownik jest zobowizany do przestrzegania przyjtych w firmie standardw pracy, punktualnoci, rzetelnoci oraz odpowiedniego zachowania. Wyczajc rzadkie przypadki, pracownicy nie mog zosta zwolnieni bez danej szansy poprawy. aden zatrudniony nie moe straci pracy bez oficjalnego, najpierw sownego, pniej pisemnego ostrzeenia. A wic:
-upewnij si czy wszyscy pracownicy s wiadomi obowizujcych norm i standardw pracy,
-jeli pracownik nie spenia wymaga, wystosuj nieoficjalne bd oficjalne ostrzeenie na spotkaniu z pracownikami, dajc mu tym samym okazj do wypowiedzi,
-dokumentuj wszystkie podejmowane dziaania korygujce wzgldem pracownika,
-przed daniem pracownikowi ostrzeenia, omw to z kierownikiem dziau HR,
-wszelkie ostrzeenia naley przechowywa w aktach osobowych pracownika.
W wikszoci nowoczenie zarzdzajcych firm stosowany jest nastpujcy proces dziaa korygujcych:
-ostrzeenie nieformalne (ustne) - omw spraw z pracownikiem w sposb otwarty, wyznacz realistyczny czas na popraw, wspomnij o konsekwencjach jakie s przewidziane w przypadku braku poprawy. Zachowaj notatk z tej rozmowy w aktach pracownika,
-nagana pisemna - jeli sytuacja nie ulega poprawie, przedstaw dany problem na pimie. Jasno sprecyzuj konsekwencje. Zaznacz, e w trakcie obowizywania nagany pisemnej pracownik nie moe liczy na premie, podwyki, awans itp.
-nagana ostateczna - Odwoaj si do poprzednich ostrzee, nagan i przytocz przykady wiadczce o tym, e problem nadal istnieje. Zaznacz, i pracownik moe by zwolniony w kadej chwili, jeli nie nastpi poprawa,
-wyjtki - wszelkie dziaania dyscyplinujce powinny by stosowane w zalenoci od wagi problemu. W powaniejszych wypadkach nagana
pisemna lub ostateczna moe by zastosowana od razu jako pierwszy krok w procesie korygujcym. Oczywicie podejmujc dziaania korygujce naley odwoywa si do okresowej oceny pracownika.

Przekazywanie uwag pracownikowi dotyczcych wykonywanej pracy (feedback)
Proces przekazywania informacji zwrotnych (tak pozytywny, jak i negatywny) jest istotnym elementem skutecznego kierowania danym zespoem/dziaem, aby utrzyma wysok jako pracy i poprawi te aspekty pracy, ktre tego wymagaj.
Oto przykad pomocnego dla pracownika feedbacku :
?Suchaem Pana rozmowy z klientem. Wszystkie informacje, ktre zostay udzielone s prawidowe., ale nie przedstawi si Pan ani nie powiedzia Pan z
jakiego jest dziau"
Przykad nieprzydatnego feedbacku:
?Pana opis tych dziaa jest zbyt rozcignity. Musi Pan go bardziej sprecyzowa".

Feedback powinien by zrozumiay dla pracownika, bez wyszukanych zwrotw, argonu oraz nie powinien zawiera oceny.
eby feedback by skuteczny, naley przekaza栠 go jak najszybciej po zaistniaym wydarzeniu.
Jeli bdzie przekazany zbyt pno, to nikt nie bdzie dokadnie pamita okolicznoci i wwczas taka informacja nie bdzie w peni uyteczna.
Przeoony, ktry przekazuje feedback powinien przyj postaw pozytywn i konstruktywn, nawet jeli zajmuje si popraw powanych bdw zrobionych przez pracownika.

Naley pamita o tym, e powinno si:
Zauway dobre aspekty pracy danego pracownika.
Kada rozmowa na temat czyje pracy, ktra zawiera negatywn informacj, powinna zawiera analiz problemu i rozwizanie tego.
Zawsze wychod z zaoenia, e pracownik moe si poprawi.
Nie zarzucaj pracownika nawaem informacji,
Sprawd, czy zostae dobrze zrozumiany
Naley uzmysowi栠 pracownikowi, e to na nim spoczywa staa odpowiedzialno za wasn prac.

Zachowania dyrektywne i wspierajce wobec pracownika
Naley nie zapomina o tym, e poziom gotowoci czy rozwoju poszczeglnych pracownikw lub grup bdzie rny - w zalenoci od konkretnej sytuacji. Odpowiednim poziomom rozwoju odpowiadaj take odpowiednie style zarzdzania dan grup podwadnych.
Na pocztkowym etapie manager najczciej przejawia zachowania dyrektywne, aby zachci pracownika do przyjcia wikszej odpowiedzialnoci za swoj prac. W chwili zauwaenia poprawy jakoci pracy przeoony moe nagradza pracownika zwikszajc zachowania wspierajce i stosujc wzmocnienie pozytywne wobec niego.


Przy stylu zarzdzania dyrektywnym pamitaj:
Modeluj, kszta, sprawdzaj, nadzoruj !
Natomiast przy zarzdzaniu wspierajcym przede wszystkim:
Uatwiaj, suchaj, chwal, motywuj !

oprac. Marzena Mieczkowska